Never too late. Go for it!

イノベーション、リーダーシップ、そしてキャリアについて考える
(最近は、マネジメント、マーケティング、資産運用もちょっとずつ)
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海外事業部での子会社管理経験の意義
モニタリングは目的ではなく手段。

全てに詳細にチェックできないボスに代わり、
・課した目標に向けて順調に進捗させているか?
・遅れているなら原因は何か?
・どうすればリカバリできるか?
・潜在的に問題を抱えていないか?隠していないか?
・悪い芽を事前に摘めるか?
を診るためのもの。

それに付随して各種本社内手続や、本社各部署からの問合せ窓口などの事務作業も担う。付加価値は生まないが義務工程としてこなす必要はある。

こうしたチェック活動は、株主から付託された取締役が執行部を監視するのと似ている構図なのかもしれない。それよりも権限は少ないからモニタリングから把握・発見するのは容易ならざることだが。

この取締役をアナロジーすると、今のポジションにおける「成果」とは、目標を達成するために自ら何かを成し遂げるものではなく、「いかに株主と同じ位置付けの本社幹部が課した目標を達成できたか?」であり、そのために進捗や状況を監視し、問題に気付き、指摘し、未然に防げるよう助言することが期待される行動なのだろう。

この期待行動を一言で表すと「現法にどんな働きかけをしてますか?」と人事面接での質問になるわけだ。

これに答えられず撃沈したのだが、まさに何かを直接創り出し成し遂げたという成果ではなく、「株主付託された取締役かつアドバイザ/コンサルタントとして執行部を意に沿わせ目標達成させたか?」を問われていたのだろう。

メンバーシップ型の代表例のような日本企業に、グループ内とはいえ数十年経ってから転籍するのは中途採用の外様と同じで、ジョブ型での目標達成しても昇進するのはそもそも難しい。
さらに派閥ではないがボスたちに可愛がられるのが重要な要素だったりするからなかなか厄介。期待行動がモニタリングと働きかけなので、派手な業績になりにくく「成果が出てない」と貶めていくこともボスたちの裁量でできてしまう。

それが分かっていながら一喜一憂するのはまだまだ未熟。ただし、今のままでも、報酬アップは難しいがスキル・経験が積めるうちはこのポジションに留まる価値はゼロではないかもしれない。
もっと言うと、メンバーシップ型雇用なので短期間で即座にクビにはならないし、残業・休日出勤がほぼない職場は楽とも言える。その間に育児家事など得難い経験や、独立転職の準備、資産運用などを並行でやるならば有意義かな。

諸先輩の処遇を見ているとおそらく50で第一線から退かされ、仕事内容を我慢すれば死なない程度の賃金はそこから数年は出すという会社スタンスからは、中長期ではこの楽なポジションに留まり期待行動を取ろうとするのは市場価値のあるキャリア開発と収入源確保の両方で危ないかもしれない…


グローバルビジネスの経験も積んでおきたいと飛び込み潜り込めたのはラッキーだったが、
・海外経営管理や組織運営がやりたったのか?
・海外市場でのマーケティングをやりたかったのか?
・現地へ赴任したかったのか?
・ビジネス英語を流暢に話せる訓練のつもりだったのか?
をクリアにしておいた方が良さそうだ。
| 22:54 | career | comments(0) | trackbacks(0) |
[BOOK]ハッキング・マーケティング

 

ソフトウェア開発とマーケティングという一見対極にあるふたつが関連するというので手に取ってみた。

確かにデジタルメディアを通じて、コミュニケーションをするということは、定量的に動きは掴めるし、その動きに応じて即座にアプローチしたり、適宜メッセージを変えたり、改善し続けることが可能になる。また、カスタマージャーニーに沿って、マーケティングオートメーションツールを駆使して、行動履歴によりパーソナライズしてコミュニケーションしていくのは、プログラミングそのもの。A/Bテストで反応を見ながらメッセージやコンテンツを最適化していくのはアジャイル開発だし。

| 23:29 | innovation+marketing | comments(0) | trackbacks(0) |
[BOOK]なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか

 

コヒーレンス:以下の3つの戦略要素がうまく整合した状態

  • その企業と他社の違いを際立たせるバリュープロポジション
  • 特徴あるケイパビリティが相互に強め合い、企業が価値提供を実行できるようにする体系
  • こうしたケイパビリティを活かすように選択された商品・サービスのポートフォリオ

 

5つの行動様式

  1. 独自性(アイデンティ=価値提供+独自のケイパビリティ+製/サービスのポートフォリオの一貫性)を貫く
    • 何を売るかではなく、どのような会社か
    • 自社のアイデンティティとケイパビリティが強みになると確信できる市場にしか参加しない
  2. 戦略を日常業務に落とし込む
    • ケイパビリティ=プロセス、ツール、知識、スキル、組織を複雑に機能横断的な形で組み合わせたもの
    • 自社のケイパビリティにこだわりを持ち、独自のプロセスや手法を構築する
  3. 自社の組織文化を活用する
    • 文化を最大の資産と考える
    • 従業員が情緒面でも仕事に献身し、互いに結果に対する最終責任があると感じ、集団としての熟練度を高めている
    • 文化を変えるのではなく、文化の価値をよく理解し、戦略と実行を一体化させる方策の強化手段として用いる
  4. 成長力を捻出するためコストを削減する
    • 切り詰めるべき領域と、自社の価値提供やケイパビリティによる差別化のために投資すべき領域を判断し、それに基づいて意思決定を行う
  5. 将来像を自ら作り出す
    • 自社が最も得意とする領域に集中することで、やがて当初の目標範囲にとどまらないケイパビリティを構築することができる
    • より高い目標を追い求め、自社のケイパビリティをより広範な課題や難度の高い目標に適用し、顧客最も根源的なニーズや要望に応え、最終的な業界をリードする存在になることを目指す

 

価値創出への問い

  • 我々はどのような企業になりたいか
  • 我々が選んだ価値提供は何か
  • 我々だけが見事に実行でき、他社にはできないことは何か
  • その他に開発すべきケイパビリティは何か
  • それを実現するためにどのような道筋を選ぶか
| 22:35 | innovation+marketing | comments(0) | trackbacks(0) |

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