Never too late. Go for it!

イノベーション、リーダーシップ、そしてキャリアについて考える
(最近は、マネジメント、マーケティング、資産運用もちょっとずつ)
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[BOOK]ハッキング・マーケティング

 

ソフトウェア開発とマーケティングという一見対極にあるふたつが関連するというので手に取ってみた。

確かにデジタルメディアを通じて、コミュニケーションをするということは、定量的に動きは掴めるし、その動きに応じて即座にアプローチしたり、適宜メッセージを変えたり、改善し続けることが可能になる。また、カスタマージャーニーに沿って、マーケティングオートメーションツールを駆使して、行動履歴によりパーソナライズしてコミュニケーションしていくのは、プログラミングそのもの。A/Bテストで反応を見ながらメッセージやコンテンツを最適化していくのはアジャイル開発だし。

| 23:29 | innovation+marketing | comments(0) | trackbacks(0) |
[BOOK]なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか

 

コヒーレンス:以下の3つの戦略要素がうまく整合した状態

  • その企業と他社の違いを際立たせるバリュープロポジション
  • 特徴あるケイパビリティが相互に強め合い、企業が価値提供を実行できるようにする体系
  • こうしたケイパビリティを活かすように選択された商品・サービスのポートフォリオ

 

5つの行動様式

  1. 独自性(アイデンティ=価値提供+独自のケイパビリティ+製/サービスのポートフォリオの一貫性)を貫く
    • 何を売るかではなく、どのような会社か
    • 自社のアイデンティティとケイパビリティが強みになると確信できる市場にしか参加しない
  2. 戦略を日常業務に落とし込む
    • ケイパビリティ=プロセス、ツール、知識、スキル、組織を複雑に機能横断的な形で組み合わせたもの
    • 自社のケイパビリティにこだわりを持ち、独自のプロセスや手法を構築する
  3. 自社の組織文化を活用する
    • 文化を最大の資産と考える
    • 従業員が情緒面でも仕事に献身し、互いに結果に対する最終責任があると感じ、集団としての熟練度を高めている
    • 文化を変えるのではなく、文化の価値をよく理解し、戦略と実行を一体化させる方策の強化手段として用いる
  4. 成長力を捻出するためコストを削減する
    • 切り詰めるべき領域と、自社の価値提供やケイパビリティによる差別化のために投資すべき領域を判断し、それに基づいて意思決定を行う
  5. 将来像を自ら作り出す
    • 自社が最も得意とする領域に集中することで、やがて当初の目標範囲にとどまらないケイパビリティを構築することができる
    • より高い目標を追い求め、自社のケイパビリティをより広範な課題や難度の高い目標に適用し、顧客最も根源的なニーズや要望に応え、最終的な業界をリードする存在になることを目指す

 

価値創出への問い

  • 我々はどのような企業になりたいか
  • 我々が選んだ価値提供は何か
  • 我々だけが見事に実行でき、他社にはできないことは何か
  • その他に開発すべきケイパビリティは何か
  • それを実現するためにどのような道筋を選ぶか
| 22:35 | innovation+marketing | comments(0) | trackbacks(0) |
[BOOK]GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦

 

メーカによるIoTビジネスの代表的な成功例と評されるGEのPredix。伝統ある大企業がどのようにして急速にデジタル化へ舵を切ってきたのか興味があり手に取ってみた。

 

  • 経営トップが「なぜ我々ではないのか」「我々もシリコンバレー企業のようにやろう」と決意し、
  • デジタル変革の方法論を理解し、「リーンスタートアップ」「デザイン思考」「アジャイル開発」を学び、忠実に実践
  • デジタル変革に必要な人材を社外から集め、従業員にもその方法論を学ばせる
  • 社内文化をを変革し「成功するためには、より早く失敗するしかない」という従来の常識も真逆を奨励し植え付ける

これらを愚直に採り入れられるのは、元々GEに学んで変えていくことが組織文化になっていたからなのだろう。

 

また、デジタルサービスの料金体系も使用期間に応じたものはSaaS/PaaSなら当然としても、コスト削減や増収効果の一部を成功報酬として得るところまで踏み込んでいるのには驚いた。コンサルファームですら躊躇するところはあるだろうが、事業パートナーのあり方を突き詰めていくと確かにこうなる。エンジン供給などでは製品売り切りではなく稼働時間に応じて対価を得ていてその中にはメンテナンスコストも含めていたというから既に成果に対して対価を得るという文化は醸成されていたということなのだろう。

 

 

もうひとつ、GEの変革そのものではないが、長年の疑問が氷解したのは以下の解説。

なぜマイクロソフトが凋落し、グーグルが飛躍したのか?それは官僚主義や権力闘争との言われてきたが、web2.0の頃からサービス・製品開発の方法論がガラリと変わり、それへの適応可否が明暗を分けたということだった。

つまり、数年に一度のバージョンアップ前提から、年に数百回、毎日検証し改善されるスピードになり、「顧客を巻き込んだ実験」「顧客からのフィードバックを基にした頻繁な改善」を実践できるかどうか。

この方法論が、「リーンスタートアップ」「デザイン思考」「アジャイル開発」であると。

 

まさに、2005-2007年ころにシリコンバレーに滞在し、スタートアップと協業モデルでサービス開発していたプロジェクトで目の当たりにして戸惑っていた方法論。その意味が今になって腑に落ちた。

| 17:46 | innovation+marketing | comments(0) | trackbacks(0) |
マーケティング主導への変革
最近、自社の提供価値、つまり、 「誰の、どんな困りごとを、自社の得意なことで、どう解決するのか、それによって、顧客がどう変革することに貢献できるのか?」 を考えることが少なくない。 国内ではガリバーだったし、社会インフラを担っているから、存在意義はある意味明白で殊更考える必要はなかっただろう。それが組織文化にも根付いていて、「いざ」という時のインフラ復旧力などに現れている。 けれど、海外事業では全く異なる。 そもそもチャレンジャーだし、インフラを自社保有しているわけでもなく強みは異なる。組織文化の根っこにあるのは品質への拘りと達成するまでの粘り強さなのだろう。 だから外国の事業者との共同提供によって成立するネットワーク事業でも自社で全体を管理できることを希求するし、データセンタ事業でも高品質と自社建設へ拘る。 自社の存在意義と組織文化の強み、それを具現化したプロダクトの特徴にもかかわらず、デリバリーでの稚拙さ・継続改善意識の不足、営業での課題理解と解決案の能力・気概欠落、安易な価格競争への傾注など、自社の強みを打ち消す方向に動いてしまっている。 おそらく複数事業なのに、全社を機能別組織とし、さらにアウトソーシングも重ねた結果、視野狭窄に陥り、顧客への価値提供に貢献できているかどうかの意識がなくなってしまっているのが課題だろう。 プロダクトとセールスの乖離、過度なグローバル統合による地域適応の不足、結果としての競争力低下として現れている。 組織論で解決するわけではないが、マーケティング本部と全世界でのミラー組織で展開しているグローバル企業にヒントはあるだろう。そしてその組織体制で実現しようとするのは、「自社の提供価値は何か?誰の、どんな困りごとを、自社のどの強みを発揮して、 どのように解決するのか?」を定義し、提供能力に落とし込み、プロダクト、デリバリー、セールス、そしてそれをまとめあげるマーケティング戦略・戦術として具現化することだろう。 これに賛同するチャンピオンを経営幹部の中に見つけ、プロジェクトオーナーとなってもらうことが社内の変革を始める道。社内政治なのかもしれないが、自分の信じることを成功させるために動いてみようと思う。
| 17:11 | innovation+marketing | comments(0) | trackbacks(0) |
[BOOK]究極のBtoBマーケティング ABM

 

前職で中小企業を主な顧客としていたB2B企業にデジタルマーケティングをコンサルし、導入・運用を支援していたが、現職はグローバル企業をターゲットとしているので、いくらインバウンドマーケティングを駆使しても非効率だなと感じていたところ。また、アカウント体制を敷き訪問営業型で引き合い獲得での成功体験から、どのように、マーケと営業が協力して案件開拓していくのかに最良の答えを見出せずにいた。

 

そこに聞こえてきたのが、ABM=Account Based Marketing。各社の定義からも、従来の法人営業/アカウント営業とどこが異なるのかしっくりこなかったので本書を手に取ってみた。

 

営業の引き合い依存体質は、既存市場・既存顧客に注力するだけで毎年売上が増大していく特殊な市場環境で、高度成長期からの日本のB2B企業はその成功体験に縛られている、がリーマンショックで完全にそれも終焉。経営側はそれ以前から、新規顧客開拓、新規市場進出を図ってきているが、営業は「今目の前の売上目標の必達」のみに集中する(=売れるもので、手離れのよいもので、案件単価の高いものなら喜んで自ら売るが、それ以外は無駄だと興味を示さない)ので、実はアカウント営業を採っていたとしても成功していないと指摘しているのが印象的だった。言われてみればその通りだ、と。

 

新規市場ならもちろん未取引企業もある。既存取引企業であっても売りたい商材が異なればアプローチすべき部署も異なる。これを売上目標を追う営業に同時に担わせても商談が出てくれば後回しにされるのは当然の行動。だからこそ、それをマーケが「デマンドセンター」として、「営業案件を安定供給する組織」とこの3つのプロセスを統合し、CMO直下で組織化し、データの一元管理を進めるのが効果的という提言になってくる。

  1. Lead Generation: 見込み客データの収集
  2. Lead Nurturing: 見込み客の啓蒙・育成
  3. Lead Qualification: 見込み客の絞り込み

商材を決め、STP分析をし、リード創出、育成、絞り込みの計画を立て、インサイドセールスが肝、見込み客データの統合・名寄せが大事、等は、デジタルマーケティングと同様だったのでおさらい。

 

なるほどと感じたのは、ターゲットアカウントの設定。業種業態や企業レベルはもちろん、その購買検討する部署、そして検討を主導する役職、そして静的な属性だけでなく、動的な「状態」にも着目すべきという点。いわゆる「困りごと」を感じる要因がそのターゲットアカウントを取り巻く環境として現象があるはずと。例えば、オフィス移転の最大の要因は「手狭になった」だが、それは「社員が増えた」からという現象から、早々にオフィス移転ニーズが顕在化することが想像できるだろうと。

 

もうひとつは、ABMではターゲットアカウント「のみ」にアプローチすること。例えばセミナーの告知・集客にしても、ターゲット以外には案内送付すらしないし、ターゲット以外からの申込を断るとも。営業フォローできる人数規模、参加者から質問しやすい雰囲気をつくることがポイント。

「ABMで重要なのは大きな会場を満席にすることではなくて、小さな会場をターゲットアカウントに所属するターゲットパーソンで埋めること(P.162)」

 

こう考えると、いわゆるナーチャリングサイト(ターゲットセグメント向けのお役立ち情報提供サイト)を構築・運営する「必然性」はなさそうにも思えるが、数多くの商材を扱い、既存顧客も多数という企業であれば、コミュニケーションチャネルとして運営し、コンテンツを蓄積しておくのは有益かもしれない。このあたりは、ABMだから不要といったセロイチ議論ではないのかもしれない。

 

これからやろうとしている市場は、日本企業ではなく、各国から海外に進出するグローバル企業がターゲットなので、日本企業の意思決定プロセスの特殊性(課長クラスが検討を主導し、部長以上は相談を受けつつ、稟議書にはサインする側)と、欧米系でのジョブディスクリプションによる責任範囲の明確化とそれに応じた決裁権限が明確、というのは参考になる。日本企業向けにデジタルマーケ施策を練ってきたノウハウを外資系に応用する際、ABM手法を採るならば、まさにターゲットパートンの属性(アトリビューション)分析が重要になるのだろう。現地法人のマーケ担当者と話す際に頭に入れておこう。

| 21:31 | innovation+marketing | comments(0) | trackbacks(0) |

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