Never too late. Go for it!

イノベーション、リーダーシップ、そしてキャリアについて考える
(最近は、マネジメント、マーケティング、資産運用もちょっとずつ)
[BOOK]経営の進路

 

海外事業に携わるようになり約2年。日頃の業務で感じた疑問、研究会等で得た知識・知見がまだバラバラだったのが、本書を読むことで繋がった。

 

著者は、1990年の冷戦終結により、根本的な経済構造と企業経営が変化し、急速に拡大した企業経営の最前線として以下の3つがあり、それぞれが乗数効果のように関連し影響してきたという。

 

・グローバル=世界経済が統合=東西分断が終焉し、旧東欧諸国や中国・アジア諸国、インド、ブラジルの経済発展が開始。新興国ブーム

・キャピタル=新自由主義の拡大、マネタリズム(金融緩和政策)の台頭、高齢化による年金資金の積み上がり、による金融経済の膨張

・デジタル=コンピューティングと通信技術(インターネット、無線)の革新、米国の軍縮による民間への先端技術・有能な人材の流出

 

また、なぜ日本企業が冷戦時代には海外展開で大成功し、新興国への工場建設で先行したのに、新興国市場開拓では後塵を拝しているのか、事業戦略面、組織管理面から述べているが腑に落ちた。冷戦時代の特殊な環境下での成功体験が「日本で受容された良い製品を作れば全世界でも受容される」との勘違いを生み、雇用を重視するが個々人の能力を軽視する、数値管理が過ぎてむしろサイロ化・短期思考に陥っている、現状の延長線上での経営であり、戦略思考に基づく長期経営ではないなど。

 

 

また、ちょうどグローバル経営に関心があったので、グローバル経済への対応についての解説は疑問が解け理解が深まった。

 

・新興国の経済発展の加速により巨大な消費市場へと進化したため、自国の需要不足を克服する新たな成長機会

 →母国や先進国市場とは異なる市場開拓のアプローチが必要

 

・収益目標や管理の仕方を含めた柔軟で機動的な組織運営

 →異なる文化圏の多様な人材能力を活用するための人事制度の整備や最前線の活動をサポートする兵站機能の確保など、複雑化・巨大化していく事業運営を司るための組織と経営体制が求められる

 

・為替から災害、地政学までのあらゆるリスクを引き受けるため、高度なリスク管理と財務的体力も要求される

 

・新興国での生産拠点化では、立地、行政折衝、物流路の確保、労働者の採用・育成、安定操業の確立などの長大化するサプライチェーンの設計・管理の巧拙が競争力を支配

 →地場の専門業者に生産委託する方式を採用(台湾、中国における組み立て生産(ホンハイ、TSMC)、インドにおけるソフトウェア開発(タタ、インフォシス))

  ※ファブレスメーカでの成功例:アップル、クアルコム

 

・経営戦略のポイントは、現地化の追求と標準化・集約化のバランスをどうとるか?標準化・集約化はエンジニアリングだけでなく、バックオフィス業務でも実施。

 また、地域や国家間の差異を構造的な優位性として自社に戦略的に取り込んで行くことが重要であり、コスト優位性、高度人材の確保、母国の地域優位性だけでなく世界各国に遍在する優位性を自社に取り込む

 

・組織運営も本社支社の縦の関係から、マトリクス組織による収益責任追及と調整要求へ移行してきたが

、さらには、マトリクス組織による管理の多層化が縦横の軋轢調整に多大な組織コストを発生させるため、以下の3つへ進化

 

 1 組織のオープンアーキテクチャ化

   ・バリューチェーンの特定機能上に自社の優位性を見出し、事業を絞り込む一方、

    その他の機能を外部委託することで事業を得意領域へ純化し組織をコンパクト化

   ・バックオフィスや管理機能の世界標準化と外部化

 

 2 ガバナンスモデルの改革

   ・人々を管理するのではなく、内的に動機付けすることを主眼とした組織設計

    (企業理念、行動規範、ミッション、ビジョンを重視)

 

 3 組織のフラット化とネットワーク化

 

・また、キャピタル経済への対応となるが、グローバル化した資本市場からの企業業績への圧力に対し、株主価値志向の経営を強化するため、効果的なM&A戦略を構想し、的確に遂行する能力が成長戦略に必須の経営手段となる

 

 

| 22:00 | leadership+management | comments(0) | trackbacks(0) |
[BOOK]データ・ドリブン・マーケティング


 

本書を読むと、前職ではかなりちゃんとやっていたなと再認識。

 

15のマーケティング指標

1.ブランド認知率
2.試乗(お試し)
3.解約(離反)率
4.顧客満足度
5.オファー応諾率
6.利益
7.正味現在価値(NPV)
8.内部収益率(IRR)
9.投資回収期間
10.顧客生涯価値(LTV)
11.クリック単価(CPC)
12.トランザクションコンバージョン率(TCR)
13.広告費用対効果(ROAS)
14.直帰率
15.口コミ増幅係数(WOM)

 

| 21:58 | innovation+marketing | comments(0) | trackbacks(0) |
海外事業部での子会社管理経験の意義
モニタリングは目的ではなく手段。

全てに詳細にチェックできないボスに代わり、
・課した目標に向けて順調に進捗させているか?
・遅れているなら原因は何か?
・どうすればリカバリできるか?
・潜在的に問題を抱えていないか?隠していないか?
・悪い芽を事前に摘めるか?
を診るためのもの。

それに付随して各種本社内手続や、本社各部署からの問合せ窓口などの事務作業も担う。付加価値は生まないが義務工程としてこなす必要はある。

こうしたチェック活動は、株主から付託された取締役が執行部を監視するのと似ている構図なのかもしれない。それよりも権限は少ないからモニタリングから把握・発見するのは容易ならざることだが。

この取締役をアナロジーすると、今のポジションにおける「成果」とは、目標を達成するために自ら何かを成し遂げるものではなく、「いかに株主と同じ位置付けの本社幹部が課した目標を達成できたか?」であり、そのために進捗や状況を監視し、問題に気付き、指摘し、未然に防げるよう助言することが期待される行動なのだろう。

この期待行動を一言で表すと「現法にどんな働きかけをしてますか?」と人事面接での質問になるわけだ。

これに答えられず撃沈したのだが、まさに何かを直接創り出し成し遂げたという成果ではなく、「株主付託された取締役かつアドバイザ/コンサルタントとして執行部を意に沿わせ目標達成させたか?」を問われていたのだろう。

メンバーシップ型の代表例のような日本企業に、グループ内とはいえ数十年経ってから転籍するのは中途採用の外様と同じで、ジョブ型での目標達成しても昇進するのはそもそも難しい。
さらに派閥ではないがボスたちに可愛がられるのが重要な要素だったりするからなかなか厄介。期待行動がモニタリングと働きかけなので、派手な業績になりにくく「成果が出てない」と貶めていくこともボスたちの裁量でできてしまう。

それが分かっていながら一喜一憂するのはまだまだ未熟。ただし、今のままでも、報酬アップは難しいがスキル・経験が積めるうちはこのポジションに留まる価値はゼロではないかもしれない。
もっと言うと、メンバーシップ型雇用なので短期間で即座にクビにはならないし、残業・休日出勤がほぼない職場は楽とも言える。その間に育児家事など得難い経験や、独立転職の準備、資産運用などを並行でやるならば有意義かな。

諸先輩の処遇を見ているとおそらく50で第一線から退かされ、仕事内容を我慢すれば死なない程度の賃金はそこから数年は出すという会社スタンスからは、中長期ではこの楽なポジションに留まり期待行動を取ろうとするのは市場価値のあるキャリア開発と収入源確保の両方で危ないかもしれない…


グローバルビジネスの経験も積んでおきたいと飛び込み潜り込めたのはラッキーだったが、
・海外経営管理や組織運営がやりたったのか?
・海外市場でのマーケティングをやりたかったのか?
・現地へ赴任したかったのか?
・ビジネス英語を流暢に話せる訓練のつもりだったのか?
をクリアにしておいた方が良さそうだ。
| 22:54 | career | comments(0) | trackbacks(0) |

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